Startup-Gründer und Investoren wissen: Selten läuft alles exakt so wie geplant. Und ab und zu geht es sogar so richtig schief. Aber das muss nicht bedeuten, dass die Reise vorbei ist. Local Life hat in zwei FunderNation-Finanzierungsrunden über 2 Mio. € eingesammelt, und trotzdem glich die Reise eher einer Achterbahn als einem Spaziergang. Heute befindet sich das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs. Wie sie das geschafft haben, was alles schieflaufen kann und was in schweren Zeiten wirklich geholfen hat, erzählt uns Gründer und Geschäftsführer Jakob Larsen im Gespräch.
Lola: Hallo Jakob, schön, dass du da bist! Lass uns mal ganz am Anfang starten: Wie kam es eigentlich damals zur Gründung von Local Life?
Jakob: Hallo Lola, ja klar! Im Januar 2019 haben mein langjähriger Freund Valentin und ich Local Life gegründet. Wir teilen die Leidenschaft für gesunde, regionale Ernährung – ein Thema, das in der westlichen Welt oft vernachlässigt wird und für viele gesundheitliche Probleme mitverantwortlich ist. Unsere Vision war daher, gesunde und nachhaltige Ernährung für jeden zugänglich zu machen.
Aus dieser Vision entsprang dann folgende Idee: Ein Online-Supermarkt, der regionale Produkte bündelt und direkt liefert. Wer keine Zeit hat, beim Bauern, Metzger oder Obstbauern einzukaufen, bekommt alles aus einer Hand – ergänzt durch fair gehandelte, nachhaltige Produkte wie Bananen.
Lola: Nachhaltig und clever. Daran kann ich mich auch noch erinnern. Ihr habt ungefähr zu diesem Zeitpunkt auch eure erste Finanzierungsrunde mit FunderNation durchgeführt. Aber das Geschäftsmodell ging nicht wie geplant auf. Wann ist euch das bewusst geworden?
Jakob: Genau, so war es. Unser Fokus lag damals auf B2C, Endkunden direkt beliefern. Nebenbei haben wir eher opportunistisch ein paar Geschäftskunden mit verschiedenen Produktvariationen beliefert, je nach deren Bedarf.
Am Anfang lief alles hervorragend: Schon im ersten Jahr konnten wir schwarze Zahlen schreiben und waren zuversichtlich, dass sich der Erfolg fortsetzen würde. Schwieriger wurde es in der Skalierungsphase: Was im kleinen Maßstab hervorragend funktionierte, ließ sich nicht einfach vergrößern. Die Skalierungskosten fraßen unsere Erträge auf, die Margen waren zu gering, und so war das Geschäft in dieser Form nicht tragfähig.
Uns ist dann bewusst geworden, dass unser größter Hebel das B2B Geschäft ist: Wir haben ein paar Schulen und Kitas beliefert, und das hat sich viel mehr gelohnt. Also haben wir unseren Fokus darauf umgestellt und am Ende das B2C Geschäft komplett abgestellt. Auch wenn es eine schöne Idee war, am Ende hat es leider nicht funktioniert.
Lola: Das heißt, ihr habt euer erstes Geschäftsmodell schon nach wenigen Jahren aufgeben müssen. Wie seid ihr damit umgegangen?
Jakob: Ehrlich gesagt, das war eine harte Zeit. Rückblickend haben wir viel zu lange an unserer ursprünglichen Idee festgehalten, bis wir wirklich verstanden haben, dass eine Umstrukturierung unvermeidlich war. Irgendwann mussten wir uns ehrlich fragen: Wie lange kann das noch gutgehen? Danach ging alles relativ schnell. Wir fokussierten uns auf das EU-Schulobstprogramm, bei dem wir am Ende 167 Schulen und Kitas mit Milch, Obst und Gemüse versorgt haben – finanziert durch die Länder und die EU.
Lola: Okay, also vom Online-Supermarkt zum Schulessen. Das ist ein ziemlicher Sprung. Ist es euch gelungen, damit das Unternehmen zu restrukturieren?
Jakob: Die Umstrukturierung war eine echte Herausforderung. Wir hatten noch Altlasten aus der B2C-Zeit und mussten unsere Kundenbasis praktisch von Grund auf neu aufbauen. Doch unser Angebot kam bei den Verantwortlichen sofort gut an – das gab uns enormen Auftrieb. Gleichzeitig haben wir in dieser Phase die zweite Finanzierungsrunde bei FunderNation abgeschlossen. Für uns fühlte es sich damals so an, als hätten wir mit diesem angepassten Modell endlich den richtigen Weg gefunden.
Lola: Aber wo lag da der Haken?
Jakob: Der kam erst noch. Anfangs funktionierte das Geschäftsmodell sehr gut. Doch um wirklich erfolgreich zu sein, mussten wir wachsen und mehr Schulen und Kitas beliefern. Operativ lief es super. Wir akquirierten immer mehr Schulen, die den Bewilligungsprozess für das EU-Schulobstprogramm starteten – doch die Länder konnten mangels Budget nicht mehr bewilligen. Im zweiten Jahr hatten wir trotz größerem Interesse dadurch sogar weniger Kunden als zuvor. Unser Unternehmen stand kurz vor der Insolvenz, und wir konnten nichts tun, um die Prozesse zu beschleunigen. Und ohne das geförderte Programm war es schwierig, neue Schulen und Kitas zu akquirieren, weil unsere Preise aufgrund der lokalen Qualität gegenüber den großen Playern nicht wettbewerbsfähig waren. Viele wollten zwar, aber das Geld dafür fehlte.
Lola: Das heißt, an diesem Punkt war es zu Ende mit dem Schulessen. Euer zweites Geschäftsmodell hat auch nicht funktioniert. Wer oder was hat euch aus dieser Situation gerettet?
Jakob: Dass Local Life diesen Rückschlag überlebt hat, war ein Zusammenspiel mehrerer Faktoren. Ein wichtiger Punkt war, dass wir schon früh auf mehrere Säulen gesetzt haben. Dazu gibt es eine kleine Geschichte: 2021 kam von einem unserer wenigen B2B-Kunden, Helios, eine Anfrage. Das Krankenhaus wollte für seine Mitarbeiter lokale Lebensmittel bereitstellen, die sie nach der Arbeit mit nach Hause nehmen konnten. Wegen der Schichtarbeit sollte das Angebot rund um die Uhr verfügbar sein.
Wir haben dann überlegt, Automaten aufzustellen und mit unseren Produkten zu befüllen. Das war eigentlich gar nicht unser Kerngeschäft, aber Helios war einer unserer wichtigsten Kunden, und wir wollten unbedingt eine Lösung bieten. Also sagten wir: „Klar, wir schaffen das“, obwohl wir es noch nie gemacht hatten. Noch im selben Jahr haben wir das Projekt umgesetzt, viel ausprobiert und Erfahrungen gesammelt.
Die Automaten blieben zunächst eine exklusive Sache. Aber etwa ein Jahr später meldete sich ein weiterer Interessent, der unsere Automaten bei Helios gesehen hatte. Das war dann genau zu der Zeit, als wir gemerkt haben, dass das Schulessen-Modell nicht skalierbar ist. Das war der Wendepunkt, an dem wir beschlossen haben, unser Geschäftsmodell ein zweites Mal neu auszurichten.
Lola: Also habt ihr dann noch ein weiteres Mal euer Unternehmen komplett umgekrempelt… wie konntet ihr das stemmen?
Jakob: Das war eine riesige Herausforderung für alle Beteiligten. Möglich war es nur, weil wir schon immer ein starkes Team hatten und alle fest an unsere Vision glaubten: gesunde, nachhaltige Ernährung für alle zugänglich zu machen. Wir haben unglaublich viel investiert, viele Nächte durchgearbeitet und uns gegenseitig getragen. Ohne dieses Herzblut wäre es nie gelungen. Unterstützung kam zudem auch von außen – zum Beispiel durch FunderNation, die uns bei Strukturierung und Reporting geholfen haben, sowie durch einige unserer Business Angels, die finanziell mehrfach mit an Bord waren und uns auch in der Planung unterstützt haben und das immer noch tun.
Lola: Wichtiger Punkt. Ein Geschäftsmodell kann noch so spannend sein – ohne ein starkes Team dahinter bringt es nichts. Apropos Geschäftsmodell: Wie ging es dann weiter? Ihr habt euch auf die Automaten fokussiert?
Jakob: Genau. Wir haben alle Energie in das Automaten-Geschäft gesteckt. Zuerst haben wir den Wettbewerb genau analysiert: Wo gibt es Probleme, was können wir besser machen? Ein zentraler Punkt war der Service – bei einem Automaten gibt es nichts Schlimmeres, als wenn er nicht funktioniert. Also haben wir daran gearbeitet, schneller, verlässlicher und kundenzentrierter zu sein.
Dazu haben wir ein standardisiertes Checklisten-System entwickelt: Der Vertrieb erfasst vor Ort alle Kundendaten, Vertrags- und technische Details werden automatisch abgearbeitet, das Operations-Team stellt die Automaten auf. Danach sorgt ein kontinuierlicher Loop für Sortimentsanpassungen und Marketingmaßnahmen. So läuft der gesamte Prozess effizient, automatisiert und ohne unnötige interne Abstimmung. Das macht uns schneller, enger am Kunden und damit deutlich wettbewerbsfähiger. Unser Anspruch ist einfach: Der Kunde sagt uns, was er braucht, und wir wissen genau, wie wir es umsetzen.
Wer es genau wissen möchte: Details zum Automaten-Geschäftsmodell:
Lola: Und wie zeigt sich der Erfolg eures neuen Modells? Seid ihr mit dem bisherigen Verlauf zufrieden?
Jakob: Ja, tatsächlich! Seit einem Jahr sind wir intensiv mit dem Automaten-Geschäftsmodell am Markt und haben viel gelernt: Je mehr Automaten wir aufstellen, desto mehr Automatisierung brauchen wir – sei es in Buchhaltung, Marketing oder Logistik. Schritt für Schritt haben wir diese Prozesse aufgebaut und gleichzeitig unser Team um die nötigen Experten erweitert.
Mittlerweile haben wir auch eine solide Kundenbasis. Mit diesem Modell erreichen wir erstmals seit der Gründung richtig gute Margen – im September lagen sie zum Beispiel bei 55 %, was im Handel sehr ordentlich ist. Wir sind jetzt endlich in der Phase, in der wir skalieren können. Wenn alles einigermaßen planmäßig läuft, schreiben wir ab Februar 2026 schwarze Zahlen – zum ersten Mal in einem größeren Maßstab.
Lola: Das klingt gut. Wie wollt ihr nun die Skalierung angehen – einfach mehr Automaten aufstellen?
Jakob: Ja, das ist ein Teil davon, aber nicht alles. Unser Ziel ist klar: Wachsen, ohne dass die Kosten im gleichen Maß steigen. Dafür haben wir das Konzept des Local Hub entwickelt.
Das funktioniert so: Wir stellen einen umgebauten Übersee-Container auf, der öffentlich zugänglich ist. Darin stehen mehrere Automaten mit unserem gewohnten Local Life-Sortiment. Hinter dem Container befindet sich ein zweiter, nicht öffentlicher Container als Lager. Für so einen Standort reicht ein Mitarbeiter, der mit dem Lager sowohl die Automaten im Hub befüllt als auch die Automaten unserer B2B-Kunden im Umkreis betreut. Und die Belieferung der Lager wird kosteneffizient zentral von Wuppertal aus gesteuert.
Zusätzlich optimieren wir interne Prozesse und holen weitere Kompetenzen ins Team, wodurch wir im kommenden Jahr mehrere hunderttausend Euro einsparen können.
Lola: Und wie kann ich mir so einen Local Hub vorstellen? Ist der vordere Teil wie ein vollautomatisierter Mikro-Supermarkt, wie es ihn ja schon von großen Ketten gibt?
Jakob: Nicht ganz, aber ähnlich. Optisch wirkt der Hub eher wie ein kleiner, offener Supermarkt mit Verglasung und automatischen Türen. Dadurch wird er von Kunden besser wahrgenommen. Die hochdigitalisierten Mini-Supermärkte von großen Ketten erfüllen oft nicht den tatsächlichen Marktbedarf: Viele Kunden wollen nicht so komplizierte Systeme nutzen, etwa nur mit Kreditkarte reinzukommen.
Dazu kommen enorme Investitionskosten von weit über einer Million Euro, die erstmal wieder hereingeholt werden müssen. Wir schaffen das mit weniger als einem Zehntel: Durch das Container-System bauen wir schnell, flexibel und kostengünstig. Sieben Standorte sind schon gesichert, teils mit Baugenehmigung.
Wir arbeiten also extrem kosteneffizient. Kapital brauchen wir zwar, aber deutlich weniger – einen Teil können wir sogar direkt aus dem laufenden Cashflow finanzieren. Darauf sind wir wirklich stolz, weil es zeigt, dass unser Konzept funktioniert und sich nachhaltig trägt.
Lola: Das klingt doch sehr ermutigend! Wirklich beeindruckend, dass ihr so viele Krisen überstanden habt und jetzt voll durchstarten könnt. Hast du noch ein Wort zum Abschluss, etwas, das du anderen Gründern oder vielleicht auch Investoren mitgeben möchtest?
Jakob: Ja, auf jeden Fall. Die größte Lektion haben wir gleich zu Beginn gelernt: Wir konnten uns anfangs nicht von unserem B2C-Geschäft lösen, obwohl klar war, dass es sich nicht trägt. Wir wollten um jeden Preis unsere Vision umsetzen – gesunde und nachhaltige Ernährung für alle zugänglich machen. Dabei haben wir aber übersehen: Nur weil ein Geschäftsmodell nicht funktioniert, heißt das nicht, dass die Vision dahinter scheitert.
Manchmal muss man einen Schritt zurückgehen und sich fragen: Unterstützt das, was ich gerade tue, wirklich mein Ziel? Oder verliere ich mich im Detail? Es bringt nichts, sich zu sehr auf etwas zu versteifen, das nicht funktioniert. Und manchmal braucht es eben mehrere Anläufe.
Unsere Vision war nie, Automaten aufzustellen oder Lebensmittel auszuliefern. Sie war immer, gesunde, nachhaltige Ernährung dorthin zu bringen, wo sie fehlt – in Randgebiete, Krankenhäuser, Unternehmen, wo sonst nur Schokoriegel und Cola verfügbar sind. Genau hier haben wir heute ein starkes Alleinstellungsmerkmal und können echte Veränderung bewirken.
Mein Rat: Verliert eure Vision nie aus den Augen. Sie bleibt der Kompass, das Geschäftsmodell nur das Mittel zum Ziel. Flexibel bleiben, ausprobieren, schauen, was funktioniert und den Fokus auf das Wesentliche setzen.
